Khắc phục tình trạng nhân sự Đứng núi này trông núi nọ

(HR) ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân công luôn là vấn đề nóng bỏng tại các cơ quan tầm cỡ trên thế giới. Và thành thử, để thu hút người tài, các công ty không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân công mà theo đó, mức   lương   thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các tổ chức đặc biệt quan tâm.
Quản lý   nhân viên   là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lương, chắt lọc,   tuyển dụng   nhân sự,   huấn luyện   , tập huấn, kiểm tra công việc của viên chức, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia   quản lý viên chức   không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân công, thu hút tuấn kiệt về làm việc cho doanh nghiệp đồng thời không để họ bồn chồn với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.
Chắc sẽ không ít người cho đây là một công tác khó khăn và dễ gây nhàm chán. Bên cạnh đó, trong thời đại nền kinh tế kiến thức, vai trò của chuyên viên   quản trị nhân sự   đã trở nên hết sức quan trọng. Nhiều tổ chức đã nhận thức được tầm quan yếu của nguồn nhân lực, bởi viên chức chính là tài sản, huyết quản của tổ chức. John Spack, một chuyên gia viên chức cấp cao của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một viên chức có ý thức bổn phận và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 viên chức có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác viên chức, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm công việc nhân viên không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, gạn lọc và tuyển chọn nhân sự mới, mua bảo hiểm cho người cần lao, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa viên chức với tổ chức. Họ phải có một tri thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực viên chức mà còn phải có tri thức tốt về các ngành và lĩnh vực tác động như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể đảm nhiệm tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân công của công ty”.
Hãy quan tâm đến viên chức ngay ngày trước nhất nhận việc
Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng   phòng nhân sự   chỉ cần dắt một vòng giới thiệu với các phòng ban trong đơn vị. Tại nhiều doanh nghiệp, ngay ngày trước nhất đến công sở, nhân viên mới vẫn thường được “nhét” nhất thời vào một chỗ trống nào đó, còn phòng doanh nghiệp hành chính lúc đó mới lo tìm chỗ ngồi chính thức, đặt mua máy vi tính, văn phòng phẩm… Đó là cách làm không chuyên nghiệp.
Theo Mary Spencer, cán bộ gánh vác nhân viên một doanh nghiệp thuộc tập đoàn đa nhà nước chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, việc đón viên chức mới vào doanh nghiệp là một công việc quan trọng. “Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với doanh nghiệp sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của cơ quan”, Mary cho biết.
Do nhu cầu công tác nên hằng năm doanh nghiệp của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận viên chức bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cấp thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì phòng nhân viên chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.
Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của doanh nghiệp, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà viên chức có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác. “Một khi đã chính trực chỉ cho nhân sự biết điều gì họ được khuyến khích làm, điều gì không nên làm ngay từ buổi trước tiên, bạn sẽ thấy rằng việc quản trị sau này trở nên nhẹ nhõm và thuận lợi hơn cho cả đơn vị và người lao động”, Mary phân tích.
Để nhân sự biết rõ công tác của mình
Các nhà quản trị nhân viên nên kết hợp với ban giám đốc cũng như các phòng ban khác trong việc xác định mục đích làm việc cho từng người đồng thời nên cho họ biết đánh giá của bạn về chất lượng công tác mà họ đang thực hành. Hãy để cho họ biết, nếu họ làm việc tốt, họ đáng được khen ngợi hoặc được xem xét chuyện tăng lương, thưởng hoặc thăng tiến nghề nghiệp.
Bạn cũng đừng quá khắt khe trong việc kiểm soát công tác của họ. Hãy để họ làm việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục đích rốt cuộc mà bạn cần, họ phải thực hành và đạt được.
Hãy miêu tả sự quan tâm của bạn đối với nhân viên
Trong quản trị nhân sự, việc đối xử, quan hoài đến nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi phải biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân sự. Bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, nhà quản trị cần có uy tín trong việc thu phục nhân tâm đồng thời biết đồng cảm với nhân sự và nắm bắt tâm lý của họ.
Nhà quản lý nhân viên cần thường xuyên tham khảo quan điểm của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công tác, san sớt những thông báo kinh doanh với nhóm để viên chức thấy được mối thúc đẩy giữa công tác họ đang làm và kết quả mà tổ chức đang đạt được. Có như vậy, các viên chức sẽ cảm thấy mình được coi trọng, cảm thấy trong sự phát triển của đơn vị luôn có phần đóng góp nào đó của mình.
Bên cạnh sự quan tâm, coi trọng viên chức, nhà quản lý nhân viên nên tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, tiêu khiển tại công ty để đánh dấu những dịp đặt biệt và cố gắng tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu một chút về gia đình và cuộc sống riêng tây của họ.
Các chuyên gia nhân viên hiểu rõ chừng độ quan trọng của nguồn nhân công trong hoạt động của cơ quan, thành ra, một đơn vị chẳng thể phát triển chiến lược nguồn nhân lực nếu mà thiếu những chuyên viên nhân sự giỏi. Và không chỉ riêng những người làm công tác   nhân viên mới   cần trang bị các tri thức và kỹ năng quản lý cần thiết, những người làm công tác quản lý tổng thể, trưởng bộ phận các bộ phận vẫn phải làm công việc viên chức trong phạm vi quản trị của họ để liên quan, tạo động lực cho các viên chức cấp dưới cùng đạt được mục đích chung
Quantri.Vn
Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc của cán bộ công chức
Tâm lý giới văn phòng
Hiện tượng chán nản, sút giảm nhuệ khí lao động, thường xuyên các nhân viên văn phòng không thỏa mãn như mục tiêu mong đợi của nhà   tuyển dụng   . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người khôn cùng khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của công ty thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.
Luôn bận rộn “giả tạo”
Đa số dân văn phòng đều diễn tả với gia đình, bè bạn rằng họ đảm nhiệm những công tác doanh nghiệp quan yếu, ngồn ngộn và san sớt thời kì làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tế, công tác công ty của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.
Nhiều nhân sự chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo lập cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công tác chồng chất của cơ quan trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.
Thu mình để vừa lòng “số đông”
Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi trội của bản thân. Sự tích cực quá, nhiệt thành quá với công việc thuở ban sơ thui chột dần. Đến cả trang phục, diện mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, nghĩ suy cũng không còn quá bốc nữa…
“Vừa vừa phai phải” chừng như là chọn lọc của bất kỳ ai để tránh người khác chào xáo, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình lặng trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở thành lợt lạt khi sống và làm việc, thiếu đi nhựa sống, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, nhân viên không còn diễn tả được năng lực, phong cách riêng của mình.
Nhịp sống văn phòng mòn mỏi đơn điệu
Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày một tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít thay đổi, cũng với thời kì như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công tác đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán phễu… Sự tĩnh yên ổn, nhàm chán đi vào tâm tưởng này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “yên lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.
Suy kiệt say mê công tác
Theo thời kì làm việc, bầu máu nóng cần lao của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao nhiêu cống hiến, đưa cần lao trở nên nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nồng hậu, xông xáo với công tác được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và theo đuổi những mục đích làm việc.
Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận mặt các giá trị của lao động của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.
Nhà quản lý cần thấu hiểu và chia sẻ hơn với dân công sở
Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "chiến trường" quan trọng mà các nhà quản trị cần khai thác. Chỉ bằng cách quan hoài thấu hiểu và san sẻ hơn với nhân sự thì nhà quản trị mới huy động được sức mạnh của hàng ngũ con người ấy.
Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản lý cần phải hiểu được cái thế giới âm thầm đang vận hành với quy tắc của nó trong tâm trí giới nhân sự. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang yên ổn lẽ, đều đặn chi phối lại nhịp điệu, hiệu quả của những công việc đơn vị. Tìm hiểu, ghi nhận và động viên ý thức nhân viên là biện pháp mà nhà quản trị cần làm để điều chỉnh cho tương tác ấy có lợi cho doanh nghiệp. Phương cách nhà quản lý cần thực hiện đó là:
Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng nghe nhưng tâm sự, tình cảm của nhân viên trong một bầu không khí cởi mở, thực lòng nhất.
Nhà quản lý cần liên quan hăng hái vào tâm lý của từng viên chức phê duyệt sự tôn trọng, đề cao sự dị biệt của mỗi người, tôn vinh ý thức bổn phận và thành tựu cần lao của nhân viên về mọi mặt: vật chất lẫn ý thức.
Liên tục cổ vũ, làm tươi mới cứng thần làm việc của viên chức bằng thực thi một chính sách văn hóa công ty. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, tinh thần đổi mới của công sở bằng cách cơ quan cách hoạt động ngoại khóa,   tập huấn   , công ty hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…
Quantri.Vn

Làm việc tại 1 đơn vị lâu hơn 2 năm sẽ khiến thu nhập của bạn giảm 50%

Một bài báo gần đây từ tập san Forbes đã nói rằng: “Làm việc tại 1 cơ quan lâu hơn 2 năm sẽ khiến tổng thu nhập của bạn giảm 50% trong vòng 10 năm.”

Trong biểu đồ phía dưới trích từ bài báo trên, đường màu xanh dưới cùng là thu nhập của bạn khi làm việc ở 1 công ty liên tục trong 10 năm. Với mỗi lần dancing việc, thu nhập của bạn sẽ được nâng xuất hành tiếp theo (màu da cam, màu xám, màu vàng). Màu xanh trên cùng là thu nhập bạn sẽ có được trong 10 năm nếu cứ 2 năm bạn dancing việc 1 lần: cao hơn 50% so với đường màu xanh dưới cùng.



Đây là con số được tính theo mức lương và thị trường Mỹ. Ở Việt Nam, con số cụ thể sẽ khác một tí, nhưng thông điệp thì như nhau: Chuyển việc thường xuyên có khả năng tăng thu nhập của bạn lên đáng kể.

Vì sao chuyển việc hợp lý sẽ tăng thu nhập của bạn lên đáng kể

Vì thường công việc mới sẽ cho bạn 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.

Có 2 lý do cho điều này: 1) doanh nghiệp mới cần bạn (vậy nên họ mới tuyển bạn), họ sẵn sàng offer mức lương cao để quyến rũ bạn; và 2) đơn vị cũ đã có bạn sẵn rồi, họ sẽ khó cho bạn một mức tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có tâm lý: “của nhà trồng được, sao phải giữ.”

Giả sử 2 người cùng có mức lương 14 triệu/tháng trong cùng 1 doanh nghiệp. Mức tăng lương nhàng nhàng của vị trí đó là 8% và mức tăng làng nhàng của một công tác mới là 15%. Người A ở cùng vị trí đó trong 10 năm, người B chuyển việc 2 năm 1 lần. Sau 10 năm, người B sẽ có 1 mức lương cao hơn người A 37%.

Vì sao bạn nên chuyển việc

Thế giới đang rất đói khát thiên tài. Các tổ chức có thể cần ít người hơn với sự trợ giúp của công nghệ thông báo, nhưng cần nhiều người thực thụ “chất lượng” hơn (Ít mà lại chất).

Điều này có tức thị: nếu bạn thực sự có khả năng, bạn đang ở 1 thời điểm tuyệt vời để đổi thay công tác và đạt được 1 mức lương tương xứng hơn vì cung đang vượt xa cầu trong thị trường tuyển dụng nhân sự cao cấp.

Bethany Devine, 1 quản trị nhân viên cấp cao tại Silicon Valley, California, đã từng làm việc với nhiều tổ chức trong danh sách Forbes 500, nói: “Khi ở 1 doanh nghiệp mãi mãi, bạn sẽ được tăng lương đều đều hàng năm. Bên cạnh đó mức tăng này rất hạn chế. Khi nộp đơn sang 1 công ty khác, bạn có quyền đỏi hỏi 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.”

“Rưa rứa với chức danh: 1 tổ chức thường có giới hạn số lượng người được thăng chức trong 1 năm, và nhiều khi bạn phải đợi đến “lượt” mình. Bên cạnh đó, nếu bạn chuyển sang 1 cơ quan khác với đủ kinh nghiệm và khả năng cho 1 chức danh cao hơn, bạn sẽ có nhiều khả năng có được vị trí đó luôn mà không cần phải xếp hàng chờ ai cả.”

Devine cũng nói rằng bà thường thấy những nhân sự ở quá lâu trong 1 doanh nghiệp tình trạng bị trả giá thấp hơn thị trường.

Vì sao bạn KHÔNG nên chuyển việc ngay bữa nay

Mọi người thường lo lắng về việc nhảy việc quá nhiều làm cho bạn mất điểm trong mắt nhà tuyển dụng. Đúng như vậy!

sự thật là có nhiều nhà tuyển dụng sẽ loại hồ sơ của bạn ngay tức thì chỉ vì bạn đã từng nhảy đầm quá nhiều việc trước đây. Đừng bao giờ quên điều này.

Ta cũng có thể nhìn vấn đề theo 1 góc khác: bạn sẽ được thưởng nếu bạn thành công (tăng 10-20% lương), vậy điều này có đáng để bạn thử?

Daniel Tedesco, General Manager của DEK Technologies tại TP. HCM, nói rằng doanh nghiệp của ông không bao giờ tuyển ai nhảy việc nhiều hơn 1 lần trong 2 năm. Bên cạnh đó, 1 số nhà tuyển dụng IT đã thừa nhận rằng chuyển việc 2-4 năm một lần là cách tốt nhất để đạt được thu nhập tối đa.

Câu hỏi không phải là bạn có nên nhảy đầm việc hay không, mà là bạn nên chờ bao lâu rồi hẵng dancing việc để đạt được mức thu nhập lý tưởng nhất cho mình và tận dụng mọi thời cơ.

Bên cạnh chuyện lương lậu, Shane Devlin, General Manager of ASWIG Solutions tại TP. HCM, nói nhảy việc có thể còn rất áp lực về tâm lý. Bạn cần coi xét đầy đủ các nhân tố về chất lượng cuộc sống, đời sống ý thức, vật chất… tiền bạc là quan yếu, nhưng nó phải cần bằng với các yếu tố khác trong cuộc sống của bạn, và nó không nên là kim chỉ nam cho mọi thứ.

Dancing việc là 1 điều mạo hiểm mà chúng ta phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định. Về phía các doanh nghiệp, tuyển thêm 1 người có thể làm tốt hơn 1 người khác chỉ 10% thôi, đáng giá ít nhất 25% tăng lương. Các đơn vị trả rất nhiều tiền để tuyển và đào tạo người mới, trong khi sẽ rẻ hơn rất nhiều nếu họ chỉ tuyển những người tốt hơn và trả họ nhiều hơn.

Kết luận

Một lần nữa, thông điệp của chúng tôi KHÔNG phải là cứ 2 năm thì bạn dancing việc 1 lần. Đây vững chắc là 1 chiến lược tồi cho tất cả mọi người.

Thông điệp của chúng tôi là: Sau khi làm việc ở 1 nơi trong 2 năm, bạn nên dừng lại và nhìn vào bức tranh tổng quát. Hãy tự trả lời các câu hỏi: trong vài năm tới, mình muốn làm ở vị trí như thế nào, công ty như thế nào, tính chất công tác như thế nào, lương thuởng như thế nào…

Nếu doanh nghiệp hiện tại cho bạn cái bạn cần trong vài năm tới, cố nhiên bạn nên ở lại doanh nghiệp đó và tiếp tục học hỏi, phấn đấu. Nếu bạn không chắc về điều này, hãy khởi đầu ngó nghiêng các thời cơ xung nói quanh.

Tại sao lại là con số 2 năm? Vì 2 năm là 1 khoảng thời kì đủ dài để bạn hiểu được 1 cách toàn diện công việc, đồng nghiệp, môi trường và cơ hội thăng tiến công ty ngày nay mang lại cho bạn.

Hãy chú ý rằng đây không phải là lời khuyên có thể áp dụng cho tất cả mọi người; nhưng tất cả mọi người nên cân nhắc lời khuyên này.

Việc bạn ở quá lâu trong 1 doanh nghiệp và bị trả lương thấp hơn thị trường không phải là lỗi của quản trị hay công ty, vì tối đa lợi nhuận và giảm phí là bổn phận của họ. Nhưng, với tư cách là CEO của chính mình, bạn cũng có trách nhiệm tối đa hóa lợi nhuận của bản thân.

Itviet.Com
Phát triển nhân sự
Quan hoài đến những nhu cầu phát triển:
Vì sao những nhà quản trị thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của viên chức.
   • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân công   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân sự đã đáp ứng được đợi mong của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ đánh giá công tác định kỳ của viên chức. Và nếu nhân sự làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời kì để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân viên.
   • Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi đàm đạo về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi bàn luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi chuyện trò với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của nhân sự.
    Rưa rứa, nếu không có được những cơ hội phát triển, nhà quản trị có thể sẽ tránh chuyện trò về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất viên chức.
Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.
Những nhân viên giỏi, cũng là những viên chức có năng lực cao có thể:
   • Cảm thấy không được quan hoài và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, tinh thần và động lực của nhân sự cốt cán có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không hội tụ vào công việc và không cố gắng làm tốt công tác hơn.
   • Mất việc nếu họ không thấy thời cơ phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   kiếm tìm   những thách thức bên ngoài bộ phận hay đơn vị của bạn.
   Mặt khác, nhân sự kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì hiệu suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những nhân sự giỏi khác.
   • Phát sinh bị động. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những nhân viên kém sẽ san sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ thù địch.
Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển nhân sự bị bỏ qua, bạn:
   • Bỏ qua cơ hội hướng sự phát triển của nhân sự thích hợp với hướng phát triển của đơn vị.
   • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có dự phòng khi những nhân sự giỏi thôi việc.
Bạn động viên viên chức bằng cách nào?
Trong dĩ vãng, các nhà quản lý thường tập kết nỗ lực vào các “nguyên tố bên ngoài” – những nguyên tố công tác tác động tới môi trường công tác. Nhưng yếu tố tương tác này bao gồm:
   • Chính sách và phúc lợi của cơ quan.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công tác.
Ngày nay, những nhà quản trị   viên chức   thành công hiểu rằng giao hội vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là liên quan ngắn hạn. Họ hiểu rằng ảnh hưởng đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân sự sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc ảnh hưởng như vậy gọi là “yếu tố bên trong”, nó thúc đẩy đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nhân tố tác động này bao gồm:
   • Những thành tích trong công tác.
   • Phản hồi hăng hái về chất lượng công việc.
   • Cơ hội để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về nghĩa vụ đối với công tác.
Phát triển những nhân sự hàng đầu.
Thấu hiểu được những động lực liên quan viên chức hàng đầu.
Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy thảo luận với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:
   • Bạn thích thú với công tác nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những tri thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng liên quan bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thử thách trong công tác?
Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay bởi vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của viên chức, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như ham thích và xem những điều gì là thúc đẩy họ nhất.
Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm viên chức cảm thấy khó chịu trong công tác như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thử thách để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.
Đặt ra những thách thức ăn nhập.
Đặt ra cho những nhân sự hạng A những thách thức phù hợp chứ không một mực là phải thăng tiến họ như xác định lại công tác hay mở rộng vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hành những nhiệm vụ mới thử thách hay công tác chưa thực hiện tốt, gia tăng bổn phận và kỳ vọng vào công việc hiện tại của họ.
Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thử thách. Hãy luôn nhớ rằng những thời cơ nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với phòng ban quản lý nguồn nhân lực hay các bộ phận khác để xác định những công việc, cơ hội này.
   • Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những nhân sự có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công tác hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công tác khác nhau.
   • Cắt cử cho viên chức giỏi thực hành những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục đích và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có thời cơ thực hiện khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí thích hợp hơn với viên chức. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời kì, để họ không quên lãng những nhiệm vụ hiện tại.
Tìm người chỉ dẫn cho những viên chức hạng A
Kết hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn nhân sự phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất quyết phải trong cơ quan. Họ sẽ giúp viên chức:
   • Hiểu rõ được những lựa chọn nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về cơ quan và các chính sách.
   • Xây dựng mạng lưới tương trợ.
   • Vượt qua được những trở ngại trong công tác.
Lưu ý quan yếu.
   • Tăng cường sự hiệp tác giữa những nhân sự anh tài trong cơ quan. Mọi người thường ở lại trong công ty bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện chuẩn y các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn lưu ý những tín hiệu khác thường. Những nhân sự hàng đầu thường làm việc quá vận tải. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân viên hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật chóng vánh hay là bạn sẽ đánh mất những nhân viên tốt nhất của mình.
Phát triển những viên chức giỏi
Thật dễ dàng để nhận ra những nhân sự mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được đề xuất nhưng không phải là nhân sự xuất sắc. Trong khi những nhân sự này không nỗ lực tìm kiếm ánh hào quang đãng, thì việc nhà   quản trị nhân viên   xác nhận, đánh giá và phát triển những viên chức này là thật sự quan trọng. Những nhân sự rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của công ty; họ giữ cho cơ quan luôn phát triển. Những nhân sự này rất có giá trị đối với cơ quan bởi vì họ thường:
   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của đơn vị. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những viên chức này thường cảm thấy thoải mái về công tác và dường như mong muốn ở lại tổ chức.
   • Thích nghi nhanh chóng với những đổi thay lớn của doanh nghiệp dễ dàng hơn những nhân sự hạng A bởi vì họ ít bị thúc đẩy hơn bởi điều đó. Họ có thể viện trợ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và khích lệ người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã đi khỏi vị trí đó vì nhiều căn nguyên khác nhau, như thăng bằng lại giữa công tác và cuộc sống. Do vậy, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để cáng đáng nhiều bổn phận hơn.
Phát triển những nhân viên hạng B.
Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng phương pháp mà bạn áp dụng với nhân sự hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.
   • Định kỳ hãy trò chuyện với nhân viên để tìm hiểu những điều mà nhân viên quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số viên chức hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích thích hợp.
   • Xác định những viên chức có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho viên chức những thử thách mà khuyến khích viên chức học thêm những kỹ năng mới và những tri thức mới. Cắt cử công việc cho nhân viên thật cẩn trọng để đảm bảo nhân viên không bị quá chuyên chở.
   • Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy san sẻ kiến thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hiệp tác.
   • Phải luôn coi xét việc cổ vũ, khuyến khích nhân viên để nâng cao khả năng thực hành công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống duyệt   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản trị nguồn nhân công, hội thảo chuyên môn do chuyên gia diễn đạt, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.
Nhân viên hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những viên chức này có thêm kinh nghiệm mới, phê duyệt luân chuyển công việc hay là thăng tiến thích hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.
Thường xuyên công nhận sự đóng góp.
Hãy để cho viên chức biết rằng họ quan trọng và những đóng góp của họ được công ty công nhận:
   • Nói với viên chức về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan hoài thực thụ đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với tổ chức.
   • Lắng tai ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề xuất, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu yêu cầu của viên chức được bằng lòng, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân sự.
   • Khen ngợi những thành quả mà nhân sự đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công tác của nhân viên, đặc biệt là những thành tựu viên chức đạt được. Bộc lộ sự trân trọng viên chức với bản thân nhân sự và những người khác.
   • Tin tưởng viên chức. Cho viên chức thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ lựa chọn phương pháp làm việc và ra quyết định thích hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.
Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của đơn vị đối với những nhân sự này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những viên chức này trở nên nhân sự hạng A bằng cách cung cấp cho viên chức nguồn lực và cơ hội phát triển.
Đối với những viên chức kém.
Xác định nhân sự hạng C.
Mặc dầu những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hiện công tác kém có thể tạo ra những liên quan tiêu cực vào kết quả của tổ chức. Những viên chức này thường:
   • Ngán đường những viên chức người tài hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý bị động cho những người xung vòng vo.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những viên chức khác cảm thấy khó chịu, ức chế.
Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.
Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.
Khái quát, chiến lược dành cho nhân sự hạng C là tụ hợp cải thiện kết quả công tác. Đầu tiên là cố gắng thúc đẩy họ thực hành công việc ở mức độ bằng lòng được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:
   • Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời kì khăng khăng để đạt được những mục đích đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà nhân sự cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng hướng dẫn và cho những phản hồi đúng.
Bên cạnh đó, một số viên chức không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công tác của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân sự này là loại họ ra khỏi công tác hiện tại. Điều này có tức là cố gắng tìm cho nhân sự một vị trí khác trong tổ chức mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi cơ quan.
Thải hồi nhân viên hạng C
Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải vững chắc rằng sa thải một người là điều nhất quyết phải thực hiện. Nếu như bạn quyết định như vậy, đảm bảo rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp viên chức cải thiện. Rốt cuộc, bạn luôn cần lời khuyên từ phòng ban pháp lý và phòng ban quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về sa thải trong cảnh huống cụ thể của bạn.
Thải hồi viên chức thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục đích nền móng cho hành động này: nâng cao sức mạnh cho nhân viên thiên tài để tăng hiệu quả cho tổ chức. Mọi nỗ lực của bạn trước hết phải dành cho đơn vị, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu viên chức hạng C vẫn còn trong phòng ban của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hãy luôn nhớ rằng để viên chức làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp tương trợ sẽ làm tổn nhà buôn viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho đơn vị mà còn tốt cho cả nhân sự nữa.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản lý nhân viên

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản lý   nhân viên
Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tại của việc quản lý tuấn kiệt sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: tài năng là khôn xiết hãn hữu hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nức tiếng do Steve Jobs sáng lập. 
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm can rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   tìm kiếm   tài năng mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.
Sau cuộc họp mặt đó, mỗi khi chuyện trò với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với ý kiến của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.
Điều này thực sự làm tôi ngạc nhiên, bởi tôi không tán thành với ý kiến của người giám đốc hãng phim đó. Ý kiến của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn lệch lạc về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được cường điệu lên một cách thái quá.
Và chính sự phóng đại ấy đã dẫn đến những hiểu không đúng sâu sắc về việc quản trị các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.
Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar song song cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiên phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.
Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến cực điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính trước tiên trên toàn cầu.
Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (tầm nã Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).
Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng hậu của công chúng và mang lại doanh thu đồ sộ cho hãng. Không giống như hồ hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.
Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong đơn vị. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các vận dụng của đồ họa vi tính, song song đề xuất cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, bên cạnh đó, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ cốt tử nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản trị người tài sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar.
Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: hào kiệt là khôn xiết hãn hữu hoi! công tác của một nhà quản trị không thuần tuý chỉ là ngăn đề phòng rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.
Nói một cách khác, điều này có tức thị phải đảm bảo an toàn trong mọi cảnh huống. Họ phải xoành xoạch thí nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sơ sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của doanh nghiệp.
Hai năm gần đây, Pixar đã có thời cơ kiểm tra và kiểm tra xem liệu các nguyên tắc và thực tại của mình có thể thay đổi được không.
Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, giám đốc điều hành của hãng đã đề xuất John Lassseter, hiện lúc đó đang phụ trách chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cao cấp khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.
Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải san sẻ với Cả nhà suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một tổ chức sáng tạo vững bền?
Tính sáng tạo là gì?
Mọi người có thiên hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc huyền bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ dễ dàng là thành quả của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về ái tình...
Toy Story, thành công vang lừng của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân kiệt có tính sáng tạo
Ngoài ra, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo thúc đẩy tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng hiệp tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô kể các vấn đề phát sinh.
Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gieo neo có thể kéo dài đến 4, 5 năm.
Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập hợp của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được miêu tả trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, tiết điệu...
Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều chẳng thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp quan điểm riêng của họ.
Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng bộ phận của một tổ chức dù đó là bộ phận cáng đáng kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm đương một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.
Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? chính trực mà nói thì nó đúng là một công tác gian truân và mạo hiểm.
Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu thỉnh thoảng chúng ta không tỏ ra sợ hãi một tẹo thì chúng ta sẽ không thể hoàn thành tốt công tác của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.
Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy thí dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình yêu của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất chứa chan rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung vòng vo một chú chuột Pháp với thèm khát muốn trở thành đầu bếp.
Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không ý thức được rằng liệu nó có thành công không. Ngoài ra, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tiễn, bởi thế nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy thời cơ và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban sơ có phần thiếu thực tại của ai đó.
Để đeo đuổi việc làm phim theo xu hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì xu hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tại điều này nói thì dễ mà làm thì khôn xiết khó.
Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc chọn lựa con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.
Đó chính là lý do vì sao Cả nhà được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.
Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải bằng lòng rủi ro cao, song song phải bảo đảm khả năng vực dậy khi doanh nghiệp của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.
Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn phục hồi sau sự cố? Câu trả lời là: nhân tài!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những thiên tài như vậy đâu có dễ.
Quantri.Vn
Có nên quản thời kì của nhân sự bằng báo cáo thời gian?
Nhân sự nhiều công ty thường phải viết báo cáo cho Giám đốc   nhân viên   cũng như cho các sếp trực tiếp về thời gian làm việc của mình, ví dụ như trong khoảng 15.00 - 16.00 ngày thứ năm tuần trước họ đã làm gì, ở đâu. Điều đơn giản là tại các công ty này quỹ thời gian làm việc của các nhân viên được coi là một nguồn tài sản vô giá và cho nên, các ông chủ tìm mọi cách để đánh giá viên chức của họ đã sử dụng 8 tiếng đồng hồ vàng ngọc ấy như thế nào. Và các bản time report dĩ nhiên là được lưu giữ cẩn thận tại Phòng kế toán.
Xác thực đến từng phút
Hàng tuần, chuyên viên tham mưu của cơ quan BKG Profit Technology Natalia Petykhova phải bỏ ra chừng 5-10 phút để điền vào bản timesheet - một thủ tục bắt buộc đối với toàn bộ viên chức doanh nghiệp. Mỗi một nhân sự doanh nghiệp phải khai rõ về từng hạng mục công việc mà họ cáng đáng trong tuần: nội dung công tác, thời kì thực hành công việc, sau đó ký vào và nộp cho sếp trực tiếp của mình. Người sếp trực tiếp này dĩ nhiên là biết rất rõ về mức thời gian chuẩn cho từng hạng mục công việc. "Giả dụ người nhân viên bỏ ra hai tiếng đồng hồ để thực hiện một công việc, trong lúc mưc thời gian chuẩn cho công tác đó là một tiếng rưỡi thì người nhân sự này sẽ phải giải trình về sự chênh lệch thời gian đó" - Mark Fedin của BKG phát biểu. Và nếu như việc này cứ lặp đi lặp lại nhiều lần, chúng tôi sẽ phải đặt dấu chấm hỏi và có thể sẽ phải tính đến giải pháp hạ   lương   anh ta - Mark nói tiếp.
Công nghệ tính toán phí tổn về mặt thời kì thường được các doanh nghiệp dịch vụ khách hàng như tham mưu, luật, kiểm toán hoặc PR áp dụng. 8 tiếng làm việc trong ngày của nhân sự đơn vị thật sự là nguồn lợi lớn nhất của các ông chủ. "Nếu nhân viên kết thúc một dự án với khách hàng sớm chừng nào, anh ta sẽ có nhiều cơ hội hơn để khởi đầu một dự án khác" - Paven Bezruchko của Ekopsi Consulting đã nói như vậy. Còn Giám đốc tài chính của PricewaterhouseCoopers tại Nga - Rudi Leonard thì nói rằng hàng ngày các nhân viên kiểm toán của ông phải viết báo cáo về phí tổn thời gian đối với các khách hàng. Cứ hai lần trong một tháng các báo cáo này được đánh giá kỹ lưỡng và sau đó sẽ được ký xác nhận bởi các manager hoặc các partner và được gửi về bộ phận kế toán để nghiên cứu và lưu trữ.
Và không chỉ có các doanh nghiệp tham mưu hay kiểm toán mới sử dụng phương pháp time report này, một số các doanh nghiệp sinh sản khác như Coca - Cola hay Vim Bill Dane tại Nga cũng đã khởi đầu ứng dụng biện pháp tính toán phí thời kì vàng ngọc của nhân sự mình.
Nhờ vào giải pháp này mà các ông chủ đơn vị có thể hiểu được viên chức của mình có bận bịu hay không, lượng công việc đối với một viên chức có bị quá chuyên chở hay không và qua đó có thể định lượng được mức thời kì chuẩn cho một hạng mục công tác. Và theo Mark Fedin thì việc báo cáo tổn phí sử dụng thời kì thật sự là cần thiết để chứng minh được mức lương của nhân viên là hoàn toàn chính xác so với công sức và thời gian mà họ bỏ ra.
Việc báo cáo này không chiếm quá nhiều thời gian của nhân sự, thậm chí nó còn giúp nhân sự hoạch định ra quỹ thời gian của bản thân, bởi nếu nhìn vào báo cáo trong tuần đó họ có thể thấy được họ sẽ cần khoảng bao nhiêu thời kì nữa để thực hành nốt công tác còn lại.
Những lỗ hổng thời kì
Việc lập báo cáo chi phí sử dụng thời kì xác thực đến từng giờ từng phút nhiều khi giúp các ông chủ công ty biết được căn do vì sao hiệu quả công tác của doanh nghiệp càng ngày càng giảm. Thí dụ, tại một trong nhiều công ty - khách hàng của Viện tư vấn tổ chức người ta tính ra rằng khoảng 25-30% quỹ thời gian của các manager được chi ra cho việc chỉ bảo, quản trị viên chức dưới quyền, còn 25% thì coi như mất trắng. Trong trường hợp này thì có thể giảm tới phân nửa lương của các manager, hoặc ông chủ đơn vị sẽ buộc phải tìm nhiều cách để tăng hiệu quả làm việc của các manager đó, Iulia Kristova - Giám đốc của Viện này đã chỉ ra như vậy. Và cũng theo lời bà thì trong hầu hết các đơn vị Nga - những nơi có sử dụng biện pháp báo cáo thời kì "khoảng 20-40% quỹ thời gian của các nhân viên không hề đem lại một chút hiệu quả nào".
Và vậy là các ông chủ cơ quan bắt đầu tính đến chuyện "cân đong đo đếm" quỹ thời gian để mong tính được hiệu quả làm việc của nhân sự. Theo Ekaterina Sabochki - Giám đốc Marketing của IBS thì đơn vị này đã ứng dụng biện pháp này để xác định xem công tác nào đòi hỏi nhiều thời gian nhất và nếu cấp thiết sẽ sử dụng dịch vụ outsourcing. Đó cũng là một kiểu để các ông chủ có thể hoạch định được lượng nhân viên cấp thiết cho mình. "Khi biết được mức thời gian nhàng nhàng cho một vụ thanh toán, Bạn có thể biết được là Bạn sẽ cần bao nhiêu kế toán thanh toán" - Dmitri Kuprianov - Giám đoốc viên chức của Vim Bill Dan giảng giải.
Time report - nên - không nên?
Để các timesheet thật sự có hiệu quả như trông chờ, có lẽ các ông chủ công ty cũng cần nên xác định trước là họ sẽ được những gì từ các bản timesheet đó. Theo tổng giám đốc Alpha Integretor - Ilia Loevski thì mục đích của ông là muốn dành 60% quỹ thời gian cho các dự án với khách hàng và 40% cho việc   huấn luyện   , huấn luyện phát triển nhân viên.
Bây giờ có khá nhiều cơ quan vẫn duy trì việc báo cáo tổn phí sử dụng thời gian dưới dạng giấy má văn bản. Tuy nhiên, cho đến nay trên thị trường phần mềm kế toán, thống kê đã xuất hiện nhiều chương trình quản trị thời kì khá hữu hiệu: Journyx Timesheet chạy trên hệ Linux, Winstar chạy trên hệ Windows.
Nói chung, việc quản trị thời kì có thể gây một phản ứng tiêu cực đối với viên chức nếu như các bản báo cáo chỉ là một hình thức chiếu lệ, còn các vị lãnh đạo thì coi đó như là một việc "chẳng chết ai". Cũng có thể vì như vậy mà nhân viên sẽ mất đi sự kính trọng đối với cấp trên - những vị mà theo họ, có lẽ chẳng có việc gì để làm ngoài việc ngồi nghĩ ra những trò vô bổ. Mặt khác, nếu các ông chủ quá khắt khe trong việc kiểm soát các báo cáo, nhân viên dưới quyền cũng sẽ cảm thấy không thoải mái trong việc thực hiện các công việc mà đáng ra với những việc đó họ có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho cơ quan.
Có thể nhận thấy rằng việc quản lý gắt gao thời kì làm việc trong một chừng đỗi nào đó sẽ không có tác dụng và không thể tồn tại lâu được. Trước tiên là trong lĩnh vực sáng tạo, rồi sau đó là trong các lĩnh vực khác thí dụ như đối với các công nhân băng chuyền thì thời gian mà họ sử dụng cho công tác có nhẽ lúc nào cũng như nhau. Các Sales Manager cũng vậy, hiệu quả công việc ở đây là các kết quả bán hàng chứ không phải là ở thời kì dành cho các hạng mục công tác. Việc quản trị thời kì chỉ thật sự có ích trong các đơn vị tham vấn, luật, PR hoặc kiểm toán - nơi mà một giờ đồng hồ các manager bỏ ra cho một dự án, một khách hàng đáng giá không nhỏ. Hãy thử mường tưởng xem, một giờ đồng hồ tư vấn của một manager cấp cao tại PricewaterhouseCoopers có giá từ 250-350$, một senior bình thường - 170 -190$...Do đó, việc quản trị thời gian tại các doanh nghiệp này là rất nên làm.
Dù sao đi chăng nữa thì, theo tổng kết của các chuyên viên tham vấn, hầu như ai trong chúng ta cũng đã và đang để lãng phí tổn khoảng 20-30% quỹ thời gian. Và theo bạn, chúng ta có cần làm time report không?
Nhật An dịch từ tạp chí Vedomosti

Quy trình huấn luyện nhân sự và tương tác của chủ cơ quan - Hr Blog

Sưu tầm:  mẫu cv

Quy trình huấn luyện nhân viên và thúc đẩy của chủ công ty

(HR) Thực trạng hầu hết nhân viên mới   tuyển dụng   chưa có đủ kỹ năng làm việc trong môi trường kinh doanh hội nhập nhiều biến động như bây giờ đòi hỏi doanh gia người chủ cơ quan phải coi trọng việc bồi bổ tri thức, tập huấn kỹ năng cho viên chức.

Hiện tại phí tập huấn cho nhân sự rất được ưu tiên và chiếm một khoản lớn của đơn vị. Tuy nhiên nếu người chủ tổ chức biết tự mình tập huấn cho viên chức một cách hiệu quả thì chẳng những hà tiện được một khoản không nhỏ cho công ty mà còn hết sức thuận luôn thể vì không người thầy nào hiểu thực trạng của cơ quan như chính người chủ cơ quan đó.

Trước khi doanh nghiệp lớp huấn luyện viên chức cần chú ý

Vì doanh nhân không có thời kì hoặc kinh phí tổn bất tận cho việc doanh nghiệp một chương trình đào tạo, do đó, trước khi bắt tay vào huấn luyện cần xác định rõ các vấn đề sau:

Trước khi đào tạo quản lý thương nhân đóng vai trò là chủ tổ chức nên xem nguồn nhân công như là một nguyên tố trong quá trình sản xuất và đào tạo là phí tổn mà Cty phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho huấn luyện phát triển nguồn nhân lực, chừng độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào thời đoạn phát triển hiện tại của DN. Về ngành nghề hoạt động, mỗi ngành nghề có chừng độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời kì 10, 20 hoặc 30 năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cần thiết căn bản, những tri thức mà lực lượng lao động và số lượng cần lao cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho doanh nghiệp?". Xác định tập huấn cái gì ứng với ai? không thể huấn luyện tràn làn vì như thế sẽ không hiệu quả bằng việc nhấn vào khả năng của từng người.

Phải   nhân sự  ở đây   xác định rõ ràng rằng tổn phí tập huấn quản trị là một khoản đầu tư không thể thiếu không nên bị cắt giảm kể cả khi đơn vị đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng có thể tập huấn, bạn cần phải xác định là sẽ bổ dưỡng đào tạo chu đáo, đừng nên nhớ tiếc khi tạo cho nhân sự cơ hội. Tập huấn và giáo dục là tạo cho nhân sự cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ hào kiệt ưu tú. Hãy thử nhìn 500 doanh nghiệp mạnh hàng đầu, đội ngũ nhân tài mà họ có được trên toàn cầu là một đội quân lớn tinh nhuệ, họ không bao giờ bủn xỉn trong việc đầu tư bổ dưỡng huấn luyện viên chức cả! Bà Angeline Teo - Giám đốc doanh nghiệp tham vấn nguồn nhân lực dOz International ở Singapore nói: “Họ như đi vào vòng lẩn quất, thua lỗ liền cắt giảm huấn luyện, cắt giảm xong lại càng thua lỗ hơn và phải cắt giảm tiếp… lẽ ra, họ nên hiểu huấn luyện nhân sự là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của đơn vị”

Cách đào tạo như thế nào, thời kì bao lâu, được cơ quan ra sao: Cách huấn luyện nên thực dụng chủ nghĩa, hướng đến thực hiện vận dụng không nên sa đà vào lý thuyết suông. Thời gian không nên dài quá, nên cơ quan các khóa ngắn hạn để dễ kiểm soát tình hình và hiệu quả. Công việc tổ chức phải thật sự nghiêm túc chú tâm vào mục tiêu công tác rốt cuộc, không coi việc dạy và học là cho có.

Chọn lựa   tài liệu   , tìm một không gian, địa điểm thích hợp cũng là phần quan yếu trước khi huấn luyện.

Vai trò của thương buôn trong quá trình tập huấn nhân viên

Trong quá trình đào tạo quản trị các doanh nhân nên tuân theo các nguyên tắc như tạo thái độ tích cực, phát hiện các tầng kỹ năng của nhân sự, khen thưởng để nâng hiệu quả tập huấn lên mức cao nhất.

Cấp thiết phải tạo thái độ tích cực cho đối tượng học để việc học đạt kết quả trọn vẹn: Bằng cách nêu lên tầm quan trọng của khóa học đối với công tác, nêu lên những hẹn hứa hẹn mà khóa học sẽ mang tới cho mỗi thành viên sau khóa học. Một số viên chức có thể cảm thấy việc huấn luyện mà họ đang tham dự không tương tác gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự hệ trọng ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô bổ.

Các chuyên gia về nhân lực khuyên nhà buôn nên phát hiện và xây dựng những khóa học ăn nhập để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng. Bắt đầu việc dạy viên chức ở mức “không biết mình không có kỹ năng”, tiến đến “biết mình không có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau cùng đạt ngưỡng “không biết mình có kỹ năng”.

Nhớ rằng khen thưởng những người đạt được thành tích tốt trong quá trình đào tạo là một việc làm cần thiết: Nếu một khóa huấn luyện chỉ có bác bỏ bỏ và chê kết quả của học viên mà không chen vào những khen thưởng thì sẽ tạo tình trạng chán nản và mệt mỏi cho học viên. Học viên là những người học tất nhiên nhiều khi kết quả không được như người dạy mong muốn nhưng không phải là họ không có điểm nào để được khen thưởng. Không nên bác bỏ bỏ tất cả thành quả học tập của họ vô tình đã tạo nên một màu đen trong họ làm cho họ không nhìn nhận được thế nào là đúng nữa.

Những việc cần làm sau tập huấn

Để việc đào tạo mang đến hiệu quả trọn vẹn và tạo tâm lý yên ổn tâm cho bản thân sau tập huấn các nhà buôn nên dành thời kì nhìn nhận một số điểm sau:

Việc trước hết sau khi huấn luyện xong một khóa học là đánh giá kết quả. Nếu không có những kết quả có thể kiểm tra được, sẽ không thể xem việc huấn luyện này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong mai sau nếu bạn chứng tỏ rằng việc huấn luyện lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Không được thưởng vì đã thôi việc - Human Resources

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc bằng tiếng việt

Không được thưởng vì đã mất việc

* Cuối tháng 1-2015, tôi xin thôi việc và được công ty chấp nhận. Ngoại giả đến nay, đơn vị vẫn không trả tiền thưởng tháng 12 và tiền thưởng bù tháng 10-2014 cho tôi?



Nguyễn Mạnh Thìn (Chi nhánh tổ chức Dược Euvipharm tại TP HCM)

- Bà Nguyễn Trường Thanh Phương, trưởng phòng hành chính - nhân viên, trả lời: Theo quy chế trả thưởng của doanh nghiệp ban hành vào tháng 10-2014 đã được phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhân sự phòng ban kinh doanh, điều kiện nhận thưởng là nhân sự vẫn còn làm việc tại thời khắc trả thưởng. Vì anh Thìn nghỉ việc trước thời khắc trả thưởng nên không được hưởng quyền lợi này.

Bí kíp tránh lãng phí thời gian cực đơn giản mà hiệu quả - HR

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối

Bí kíp tránh lãng phí thời gian cực đơn giản mà hiệu quả

Có hàng trăm mẹo hà tằn hà tiện thời kì, nào là hãy lên danh sách những việc cần làm và thực hành; rồi cả những mẹo trái lại là đừng giữ những danh sách cần làm... Thu hẹp thời kì họp trong 5 phút... Bắt mọi người họp đứng.

Đó là những cách rất tốt để tùng tiệm thời kì nhưng chúng chỉ là biện pháp tạm thời vì chúng không chạm đến gốc rễ của vấn đề

Vậy điều quan yếu nhất với bạn là gì?



Cách tốt nhất để hà tằn hà tiện thời kì chính là luôn ghi nhớ những điều quan yếu nhất. Giao hội vào đó, và ngừng lại việc phân tán thời gian vào những việc không quan yếu khác

Tác giả Bruce Kasanoff - người chuyên viết sách về những nhà buôn và tổng giám đốc san sớt khi 23 tuổi, ông có làm trợ lý nhỏ trong một đài truyền hình công cộng ở Boston (Mỹ). Công việc của ông phải trợ giúp nhiều đồng nghiệp khác, trong đó 20% thời gian là tham gia giúp ngài giám đốc. Điều đó có tức là gì? Bất cứ thời gian nào mà ngài giám đốc cần viện trợ được coi là ưu tiên to nhất của Bruce.

"Có 3 lý do cho điều này: đầu tiên, việc giúp đỡ người đứng đầu công ty giải quyết những công việc quan yếu nhất là một điều vô cùng có ý nghĩa; thứ 2, tôi đã học được rất nhiều từ ông giám đốc, thí dụ, ông đã dạy tôi cách viết, cách sửa lại một cách không thương nuối tiếc những văn bản tôi đã biên soạn thảo. Thứ 3, ông ấy là người quan trọng nhất trong đài, và tôi muốn gây ấn tượng với ông ấy

Bạn có thể nêu các ưu tiên hiện tại của bạn tương tự như cách của Bruce đã chỉ dẫn?

Đây là một "mẹo" vô dùng dễ dàng để thu dọn nhẹ nhàng những thói quen lãng chi phí thời kì của bạn

Hãy nhớ đến vài điều thực sự quan yếu và tập kết vào chúng. Nếu bạn thực hiện điều này liên tục trong 3 tuần, nó sẽ trở nên lề thói của bạn

Bảo Châu (Theo Business Insider)