Một bài báo gần đây từ tập san Forbes đã nói rằng: “Làm việc tại 1 cơ quan lâu hơn 2 năm sẽ khiến tổng thu nhập của bạn giảm 50% trong vòng 10 năm.”
Trong biểu đồ phía dưới trích từ bài báo trên, đường màu xanh dưới cùng là thu nhập của bạn khi làm việc ở 1 công ty liên tục trong 10 năm. Với mỗi lần dancing việc, thu nhập của bạn sẽ được nâng xuất hành tiếp theo (màu da cam, màu xám, màu vàng). Màu xanh trên cùng là thu nhập bạn sẽ có được trong 10 năm nếu cứ 2 năm bạn dancing việc 1 lần: cao hơn 50% so với đường màu xanh dưới cùng.
Đây là con số được tính theo mức lương và thị trường Mỹ. Ở Việt Nam, con số cụ thể sẽ khác một tí, nhưng thông điệp thì như nhau: Chuyển việc thường xuyên có khả năng tăng thu nhập của bạn lên đáng kể.
Vì sao chuyển việc hợp lý sẽ tăng thu nhập của bạn lên đáng kể
Vì thường công việc mới sẽ cho bạn 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.
Có 2 lý do cho điều này: 1) doanh nghiệp mới cần bạn (vậy nên họ mới tuyển bạn), họ sẵn sàng offer mức lương cao để quyến rũ bạn; và 2) đơn vị cũ đã có bạn sẵn rồi, họ sẽ khó cho bạn một mức tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có tâm lý: “của nhà trồng được, sao phải giữ.”
Giả sử 2 người cùng có mức lương 14 triệu/tháng trong cùng 1 doanh nghiệp. Mức tăng lương nhàng nhàng của vị trí đó là 8% và mức tăng làng nhàng của một công tác mới là 15%. Người A ở cùng vị trí đó trong 10 năm, người B chuyển việc 2 năm 1 lần. Sau 10 năm, người B sẽ có 1 mức lương cao hơn người A 37%.
Vì sao bạn nên chuyển việc
Thế giới đang rất đói khát thiên tài. Các tổ chức có thể cần ít người hơn với sự trợ giúp của công nghệ thông báo, nhưng cần nhiều người thực thụ “chất lượng” hơn (Ít mà lại chất).
Điều này có tức thị: nếu bạn thực sự có khả năng, bạn đang ở 1 thời điểm tuyệt vời để đổi thay công tác và đạt được 1 mức lương tương xứng hơn vì cung đang vượt xa cầu trong thị trường tuyển dụng nhân sự cao cấp.
Bethany Devine, 1 quản trị nhân viên cấp cao tại Silicon Valley, California, đã từng làm việc với nhiều tổ chức trong danh sách Forbes 500, nói: “Khi ở 1 doanh nghiệp mãi mãi, bạn sẽ được tăng lương đều đều hàng năm. Bên cạnh đó mức tăng này rất hạn chế. Khi nộp đơn sang 1 công ty khác, bạn có quyền đỏi hỏi 1 mức lương cao hơn mức lương ngày nay của bạn.”
“Rưa rứa với chức danh: 1 tổ chức thường có giới hạn số lượng người được thăng chức trong 1 năm, và nhiều khi bạn phải đợi đến “lượt” mình. Bên cạnh đó, nếu bạn chuyển sang 1 cơ quan khác với đủ kinh nghiệm và khả năng cho 1 chức danh cao hơn, bạn sẽ có nhiều khả năng có được vị trí đó luôn mà không cần phải xếp hàng chờ ai cả.”
Devine cũng nói rằng bà thường thấy những nhân sự ở quá lâu trong 1 doanh nghiệp tình trạng bị trả giá thấp hơn thị trường.
Vì sao bạn KHÔNG nên chuyển việc ngay bữa nay
Mọi người thường lo lắng về việc nhảy việc quá nhiều làm cho bạn mất điểm trong mắt nhà tuyển dụng. Đúng như vậy!
sự thật là có nhiều nhà tuyển dụng sẽ loại hồ sơ của bạn ngay tức thì chỉ vì bạn đã từng nhảy đầm quá nhiều việc trước đây. Đừng bao giờ quên điều này.
Ta cũng có thể nhìn vấn đề theo 1 góc khác: bạn sẽ được thưởng nếu bạn thành công (tăng 10-20% lương), vậy điều này có đáng để bạn thử?
Daniel Tedesco, General Manager của DEK Technologies tại TP. HCM, nói rằng doanh nghiệp của ông không bao giờ tuyển ai nhảy việc nhiều hơn 1 lần trong 2 năm. Bên cạnh đó, 1 số nhà tuyển dụng IT đã thừa nhận rằng chuyển việc 2-4 năm một lần là cách tốt nhất để đạt được thu nhập tối đa.
Câu hỏi không phải là bạn có nên nhảy đầm việc hay không, mà là bạn nên chờ bao lâu rồi hẵng dancing việc để đạt được mức thu nhập lý tưởng nhất cho mình và tận dụng mọi thời cơ.
Bên cạnh chuyện lương lậu, Shane Devlin, General Manager of ASWIG Solutions tại TP. HCM, nói nhảy việc có thể còn rất áp lực về tâm lý. Bạn cần coi xét đầy đủ các nhân tố về chất lượng cuộc sống, đời sống ý thức, vật chất… tiền bạc là quan yếu, nhưng nó phải cần bằng với các yếu tố khác trong cuộc sống của bạn, và nó không nên là kim chỉ nam cho mọi thứ.
Dancing việc là 1 điều mạo hiểm mà chúng ta phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định. Về phía các doanh nghiệp, tuyển thêm 1 người có thể làm tốt hơn 1 người khác chỉ 10% thôi, đáng giá ít nhất 25% tăng lương. Các đơn vị trả rất nhiều tiền để tuyển và đào tạo người mới, trong khi sẽ rẻ hơn rất nhiều nếu họ chỉ tuyển những người tốt hơn và trả họ nhiều hơn.
Kết luận
Một lần nữa, thông điệp của chúng tôi KHÔNG phải là cứ 2 năm thì bạn dancing việc 1 lần. Đây vững chắc là 1 chiến lược tồi cho tất cả mọi người.
Thông điệp của chúng tôi là: Sau khi làm việc ở 1 nơi trong 2 năm, bạn nên dừng lại và nhìn vào bức tranh tổng quát. Hãy tự trả lời các câu hỏi: trong vài năm tới, mình muốn làm ở vị trí như thế nào, công ty như thế nào, tính chất công tác như thế nào, lương thuởng như thế nào…
Nếu doanh nghiệp hiện tại cho bạn cái bạn cần trong vài năm tới, cố nhiên bạn nên ở lại doanh nghiệp đó và tiếp tục học hỏi, phấn đấu. Nếu bạn không chắc về điều này, hãy khởi đầu ngó nghiêng các thời cơ xung nói quanh.
Tại sao lại là con số 2 năm? Vì 2 năm là 1 khoảng thời kì đủ dài để bạn hiểu được 1 cách toàn diện công việc, đồng nghiệp, môi trường và cơ hội thăng tiến công ty ngày nay mang lại cho bạn.
Hãy chú ý rằng đây không phải là lời khuyên có thể áp dụng cho tất cả mọi người; nhưng tất cả mọi người nên cân nhắc lời khuyên này.
Việc bạn ở quá lâu trong 1 doanh nghiệp và bị trả lương thấp hơn thị trường không phải là lỗi của quản trị hay công ty, vì tối đa lợi nhuận và giảm phí là bổn phận của họ. Nhưng, với tư cách là CEO của chính mình, bạn cũng có trách nhiệm tối đa hóa lợi nhuận của bản thân.
Itviet.Com
Phát triển nhân sự
Quan hoài đến những nhu cầu phát triển:
Vì sao những nhà quản trị thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của viên chức.
• Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng quản lý nguồn nhân công . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân sự đã đáp ứng được đợi mong của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ đánh giá công tác định kỳ của viên chức. Và nếu nhân sự làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời kì để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân viên.
• Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi đàm đạo về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi bàn luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi chuyện trò với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của nhân sự.
Rưa rứa, nếu không có được những cơ hội phát triển, nhà quản trị có thể sẽ tránh chuyện trò về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất viên chức.
Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.
Những nhân viên giỏi, cũng là những viên chức có năng lực cao có thể:
• Cảm thấy không được quan hoài và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, tinh thần và động lực của nhân sự cốt cán có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không hội tụ vào công việc và không cố gắng làm tốt công tác hơn.
• Mất việc nếu họ không thấy thời cơ phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ kiếm tìm những thách thức bên ngoài bộ phận hay đơn vị của bạn.
Mặt khác, nhân sự kém sẽ:
• Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì hiệu suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những nhân sự giỏi khác.
• Phát sinh bị động. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những nhân viên kém sẽ san sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ thù địch.
Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển nhân sự bị bỏ qua, bạn:
• Bỏ qua cơ hội hướng sự phát triển của nhân sự thích hợp với hướng phát triển của đơn vị.
• Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
• Không có dự phòng khi những nhân sự giỏi thôi việc.
Bạn động viên viên chức bằng cách nào?
Trong dĩ vãng, các nhà quản lý thường tập kết nỗ lực vào các “nguyên tố bên ngoài” – những nguyên tố công tác tác động tới môi trường công tác. Nhưng yếu tố tương tác này bao gồm:
• Chính sách và phúc lợi của cơ quan.
• Điều kiện làm việc.
• Lương và khen thưởng.
• Tình trạng công tác.
Ngày nay, những nhà quản trị viên chức thành công hiểu rằng giao hội vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là liên quan ngắn hạn. Họ hiểu rằng ảnh hưởng đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân sự sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc ảnh hưởng như vậy gọi là “yếu tố bên trong”, nó thúc đẩy đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nhân tố tác động này bao gồm:
• Những thành tích trong công tác.
• Phản hồi hăng hái về chất lượng công việc.
• Cơ hội để phát triển và học tập.
• Cảm nhận về nghĩa vụ đối với công tác.
Phát triển những nhân sự hàng đầu.
Thấu hiểu được những động lực liên quan viên chức hàng đầu.
Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy thảo luận với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:
• Bạn thích thú với công tác nào nhất?
• Bạn cảm thấy những tri thức nào là thú vị nhất để học?
• Hình thức thưởng nào có tác dụng liên quan bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thử thách trong công tác?
Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay bởi vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của viên chức, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như ham thích và xem những điều gì là thúc đẩy họ nhất.
Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm viên chức cảm thấy khó chịu trong công tác như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thử thách để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.
Đặt ra những thách thức ăn nhập.
Đặt ra cho những nhân sự hạng A những thách thức phù hợp chứ không một mực là phải thăng tiến họ như xác định lại công tác hay mở rộng vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hành những nhiệm vụ mới thử thách hay công tác chưa thực hiện tốt, gia tăng bổn phận và kỳ vọng vào công việc hiện tại của họ.
Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thử thách. Hãy luôn nhớ rằng những thời cơ nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với phòng ban quản lý nguồn nhân lực hay các bộ phận khác để xác định những công việc, cơ hội này.
• Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
• Hãy cho những nhân sự có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công tác hay sản phẩm đang có vấn để.
• Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công tác khác nhau.
• Cắt cử cho viên chức giỏi thực hành những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục đích và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có thời cơ thực hiện khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí thích hợp hơn với viên chức. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời kì, để họ không quên lãng những nhiệm vụ hiện tại.
Tìm người chỉ dẫn cho những viên chức hạng A
Kết hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn nhân sự phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất quyết phải trong cơ quan. Họ sẽ giúp viên chức:
• Hiểu rõ được những lựa chọn nghề nghiệp.
• Hiểu rõ hơn về cơ quan và các chính sách.
• Xây dựng mạng lưới tương trợ.
• Vượt qua được những trở ngại trong công tác.
Lưu ý quan yếu.
• Tăng cường sự hiệp tác giữa những nhân sự anh tài trong cơ quan. Mọi người thường ở lại trong công ty bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện chuẩn y các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
• Luôn lưu ý những tín hiệu khác thường. Những nhân sự hàng đầu thường làm việc quá vận tải. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân viên hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật chóng vánh hay là bạn sẽ đánh mất những nhân viên tốt nhất của mình.
Phát triển những viên chức giỏi
Thật dễ dàng để nhận ra những nhân sự mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được đề xuất nhưng không phải là nhân sự xuất sắc. Trong khi những nhân sự này không nỗ lực tìm kiếm ánh hào quang đãng, thì việc nhà quản trị nhân viên xác nhận, đánh giá và phát triển những viên chức này là thật sự quan trọng. Những nhân sự rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của công ty; họ giữ cho cơ quan luôn phát triển. Những nhân sự này rất có giá trị đối với cơ quan bởi vì họ thường:
• Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của đơn vị. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những viên chức này thường cảm thấy thoải mái về công tác và dường như mong muốn ở lại tổ chức.
• Thích nghi nhanh chóng với những đổi thay lớn của doanh nghiệp dễ dàng hơn những nhân sự hạng A bởi vì họ ít bị thúc đẩy hơn bởi điều đó. Họ có thể viện trợ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và khích lệ người khác.
• Họ từng là những siêu sao nhưng đã đi khỏi vị trí đó vì nhiều căn nguyên khác nhau, như thăng bằng lại giữa công tác và cuộc sống. Do vậy, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để cáng đáng nhiều bổn phận hơn.
Phát triển những nhân viên hạng B.
Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng phương pháp mà bạn áp dụng với nhân sự hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.
• Định kỳ hãy trò chuyện với nhân viên để tìm hiểu những điều mà nhân viên quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số viên chức hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích thích hợp.
• Xác định những viên chức có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho viên chức những thử thách mà khuyến khích viên chức học thêm những kỹ năng mới và những tri thức mới. Cắt cử công việc cho nhân viên thật cẩn trọng để đảm bảo nhân viên không bị quá chuyên chở.
• Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy san sẻ kiến thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hiệp tác.
• Phải luôn coi xét việc cổ vũ, khuyến khích nhân viên để nâng cao khả năng thực hành công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống duyệt đào tạo . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản trị nguồn nhân công, hội thảo chuyên môn do chuyên gia diễn đạt, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.
Nhân viên hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những viên chức này có thêm kinh nghiệm mới, phê duyệt luân chuyển công việc hay là thăng tiến thích hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.
Thường xuyên công nhận sự đóng góp.
Hãy để cho viên chức biết rằng họ quan trọng và những đóng góp của họ được công ty công nhận:
• Nói với viên chức về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan hoài thực thụ đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với tổ chức.
• Lắng tai ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề xuất, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu yêu cầu của viên chức được bằng lòng, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân sự.
• Khen ngợi những thành quả mà nhân sự đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công tác của nhân viên, đặc biệt là những thành tựu viên chức đạt được. Bộc lộ sự trân trọng viên chức với bản thân nhân sự và những người khác.
• Tin tưởng viên chức. Cho viên chức thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ lựa chọn phương pháp làm việc và ra quyết định thích hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.
Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của đơn vị đối với những nhân sự này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những viên chức này trở nên nhân sự hạng A bằng cách cung cấp cho viên chức nguồn lực và cơ hội phát triển.
Đối với những viên chức kém.
Xác định nhân sự hạng C.
Mặc dầu những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hiện công tác kém có thể tạo ra những liên quan tiêu cực vào kết quả của tổ chức. Những viên chức này thường:
• Ngán đường những viên chức người tài hơn.
• Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
• Gây ra trạng thái tâm lý bị động cho những người xung vòng vo.
• Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những viên chức khác cảm thấy khó chịu, ức chế.
Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.
Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.
Khái quát, chiến lược dành cho nhân sự hạng C là tụ hợp cải thiện kết quả công tác. Đầu tiên là cố gắng thúc đẩy họ thực hành công việc ở mức độ bằng lòng được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:
• Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
• Tạo ra một con đường bắt buộc và thời kì khăng khăng để đạt được những mục đích đó.
• Hãy dứt khoát về hướng mà nhân sự cần phải cải thiện.
• Sẵn sàng hướng dẫn và cho những phản hồi đúng.
Bên cạnh đó, một số viên chức không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công tác của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân sự này là loại họ ra khỏi công tác hiện tại. Điều này có tức là cố gắng tìm cho nhân sự một vị trí khác trong tổ chức mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi cơ quan.
Thải hồi nhân viên hạng C
Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải vững chắc rằng sa thải một người là điều nhất quyết phải thực hiện. Nếu như bạn quyết định như vậy, đảm bảo rằng bạn đang có những tài liệu về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp viên chức cải thiện. Rốt cuộc, bạn luôn cần lời khuyên từ phòng ban pháp lý và phòng ban quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về sa thải trong cảnh huống cụ thể của bạn.
Thải hồi viên chức thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục đích nền móng cho hành động này: nâng cao sức mạnh cho nhân viên thiên tài để tăng hiệu quả cho tổ chức. Mọi nỗ lực của bạn trước hết phải dành cho đơn vị, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu viên chức hạng C vẫn còn trong phòng ban của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hãy luôn nhớ rằng để viên chức làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp tương trợ sẽ làm tổn nhà buôn viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho đơn vị mà còn tốt cho cả nhân sự nữa.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét