Pixar và sự phát triển nhờ biết quản lý nhân viên

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản lý   nhân viên
Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tại của việc quản lý tuấn kiệt sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: tài năng là khôn xiết hãn hữu hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nức tiếng do Steve Jobs sáng lập. 
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm can rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   tìm kiếm   tài năng mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.
Sau cuộc họp mặt đó, mỗi khi chuyện trò với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với ý kiến của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.
Điều này thực sự làm tôi ngạc nhiên, bởi tôi không tán thành với ý kiến của người giám đốc hãng phim đó. Ý kiến của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn lệch lạc về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được cường điệu lên một cách thái quá.
Và chính sự phóng đại ấy đã dẫn đến những hiểu không đúng sâu sắc về việc quản trị các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.
Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar song song cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiên phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.
Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến cực điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính trước tiên trên toàn cầu.
Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (tầm nã Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).
Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng hậu của công chúng và mang lại doanh thu đồ sộ cho hãng. Không giống như hồ hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.
Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong đơn vị. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các vận dụng của đồ họa vi tính, song song đề xuất cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, bên cạnh đó, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ cốt tử nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản trị người tài sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar.
Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: hào kiệt là khôn xiết hãn hữu hoi! công tác của một nhà quản trị không thuần tuý chỉ là ngăn đề phòng rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.
Nói một cách khác, điều này có tức thị phải đảm bảo an toàn trong mọi cảnh huống. Họ phải xoành xoạch thí nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sơ sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của doanh nghiệp.
Hai năm gần đây, Pixar đã có thời cơ kiểm tra và kiểm tra xem liệu các nguyên tắc và thực tại của mình có thể thay đổi được không.
Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, giám đốc điều hành của hãng đã đề xuất John Lassseter, hiện lúc đó đang phụ trách chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cao cấp khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.
Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải san sẻ với Cả nhà suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một tổ chức sáng tạo vững bền?
Tính sáng tạo là gì?
Mọi người có thiên hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc huyền bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ dễ dàng là thành quả của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về ái tình...
Toy Story, thành công vang lừng của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân kiệt có tính sáng tạo
Ngoài ra, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo thúc đẩy tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng hiệp tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô kể các vấn đề phát sinh.
Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gieo neo có thể kéo dài đến 4, 5 năm.
Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập hợp của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được miêu tả trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, tiết điệu...
Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều chẳng thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp quan điểm riêng của họ.
Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng bộ phận của một tổ chức dù đó là bộ phận cáng đáng kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm đương một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.
Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? chính trực mà nói thì nó đúng là một công tác gian truân và mạo hiểm.
Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu thỉnh thoảng chúng ta không tỏ ra sợ hãi một tẹo thì chúng ta sẽ không thể hoàn thành tốt công tác của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.
Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy thí dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình yêu của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất chứa chan rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung vòng vo một chú chuột Pháp với thèm khát muốn trở thành đầu bếp.
Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không ý thức được rằng liệu nó có thành công không. Ngoài ra, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tiễn, bởi thế nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy thời cơ và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban sơ có phần thiếu thực tại của ai đó.
Để đeo đuổi việc làm phim theo xu hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì xu hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tại điều này nói thì dễ mà làm thì khôn xiết khó.
Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc chọn lựa con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.
Đó chính là lý do vì sao Cả nhà được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.
Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải bằng lòng rủi ro cao, song song phải bảo đảm khả năng vực dậy khi doanh nghiệp của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.
Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn phục hồi sau sự cố? Câu trả lời là: nhân tài!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những thiên tài như vậy đâu có dễ.
Quantri.Vn
Có nên quản thời kì của nhân sự bằng báo cáo thời gian?
Nhân sự nhiều công ty thường phải viết báo cáo cho Giám đốc   nhân viên   cũng như cho các sếp trực tiếp về thời gian làm việc của mình, ví dụ như trong khoảng 15.00 - 16.00 ngày thứ năm tuần trước họ đã làm gì, ở đâu. Điều đơn giản là tại các công ty này quỹ thời gian làm việc của các nhân viên được coi là một nguồn tài sản vô giá và cho nên, các ông chủ tìm mọi cách để đánh giá viên chức của họ đã sử dụng 8 tiếng đồng hồ vàng ngọc ấy như thế nào. Và các bản time report dĩ nhiên là được lưu giữ cẩn thận tại Phòng kế toán.
Xác thực đến từng phút
Hàng tuần, chuyên viên tham mưu của cơ quan BKG Profit Technology Natalia Petykhova phải bỏ ra chừng 5-10 phút để điền vào bản timesheet - một thủ tục bắt buộc đối với toàn bộ viên chức doanh nghiệp. Mỗi một nhân sự doanh nghiệp phải khai rõ về từng hạng mục công việc mà họ cáng đáng trong tuần: nội dung công tác, thời kì thực hành công việc, sau đó ký vào và nộp cho sếp trực tiếp của mình. Người sếp trực tiếp này dĩ nhiên là biết rất rõ về mức thời gian chuẩn cho từng hạng mục công việc. "Giả dụ người nhân viên bỏ ra hai tiếng đồng hồ để thực hiện một công việc, trong lúc mưc thời gian chuẩn cho công tác đó là một tiếng rưỡi thì người nhân sự này sẽ phải giải trình về sự chênh lệch thời gian đó" - Mark Fedin của BKG phát biểu. Và nếu như việc này cứ lặp đi lặp lại nhiều lần, chúng tôi sẽ phải đặt dấu chấm hỏi và có thể sẽ phải tính đến giải pháp hạ   lương   anh ta - Mark nói tiếp.
Công nghệ tính toán phí tổn về mặt thời kì thường được các doanh nghiệp dịch vụ khách hàng như tham mưu, luật, kiểm toán hoặc PR áp dụng. 8 tiếng làm việc trong ngày của nhân sự đơn vị thật sự là nguồn lợi lớn nhất của các ông chủ. "Nếu nhân viên kết thúc một dự án với khách hàng sớm chừng nào, anh ta sẽ có nhiều cơ hội hơn để khởi đầu một dự án khác" - Paven Bezruchko của Ekopsi Consulting đã nói như vậy. Còn Giám đốc tài chính của PricewaterhouseCoopers tại Nga - Rudi Leonard thì nói rằng hàng ngày các nhân viên kiểm toán của ông phải viết báo cáo về phí tổn thời gian đối với các khách hàng. Cứ hai lần trong một tháng các báo cáo này được đánh giá kỹ lưỡng và sau đó sẽ được ký xác nhận bởi các manager hoặc các partner và được gửi về bộ phận kế toán để nghiên cứu và lưu trữ.
Và không chỉ có các doanh nghiệp tham mưu hay kiểm toán mới sử dụng phương pháp time report này, một số các doanh nghiệp sinh sản khác như Coca - Cola hay Vim Bill Dane tại Nga cũng đã khởi đầu ứng dụng biện pháp tính toán phí thời kì vàng ngọc của nhân sự mình.
Nhờ vào giải pháp này mà các ông chủ đơn vị có thể hiểu được viên chức của mình có bận bịu hay không, lượng công việc đối với một viên chức có bị quá chuyên chở hay không và qua đó có thể định lượng được mức thời kì chuẩn cho một hạng mục công tác. Và theo Mark Fedin thì việc báo cáo tổn phí sử dụng thời kì thật sự là cần thiết để chứng minh được mức lương của nhân viên là hoàn toàn chính xác so với công sức và thời gian mà họ bỏ ra.
Việc báo cáo này không chiếm quá nhiều thời gian của nhân sự, thậm chí nó còn giúp nhân sự hoạch định ra quỹ thời gian của bản thân, bởi nếu nhìn vào báo cáo trong tuần đó họ có thể thấy được họ sẽ cần khoảng bao nhiêu thời kì nữa để thực hành nốt công tác còn lại.
Những lỗ hổng thời kì
Việc lập báo cáo chi phí sử dụng thời kì xác thực đến từng giờ từng phút nhiều khi giúp các ông chủ công ty biết được căn do vì sao hiệu quả công tác của doanh nghiệp càng ngày càng giảm. Thí dụ, tại một trong nhiều công ty - khách hàng của Viện tư vấn tổ chức người ta tính ra rằng khoảng 25-30% quỹ thời gian của các manager được chi ra cho việc chỉ bảo, quản trị viên chức dưới quyền, còn 25% thì coi như mất trắng. Trong trường hợp này thì có thể giảm tới phân nửa lương của các manager, hoặc ông chủ đơn vị sẽ buộc phải tìm nhiều cách để tăng hiệu quả làm việc của các manager đó, Iulia Kristova - Giám đốc của Viện này đã chỉ ra như vậy. Và cũng theo lời bà thì trong hầu hết các đơn vị Nga - những nơi có sử dụng biện pháp báo cáo thời kì "khoảng 20-40% quỹ thời gian của các nhân viên không hề đem lại một chút hiệu quả nào".
Và vậy là các ông chủ cơ quan bắt đầu tính đến chuyện "cân đong đo đếm" quỹ thời gian để mong tính được hiệu quả làm việc của nhân sự. Theo Ekaterina Sabochki - Giám đốc Marketing của IBS thì đơn vị này đã ứng dụng biện pháp này để xác định xem công tác nào đòi hỏi nhiều thời gian nhất và nếu cấp thiết sẽ sử dụng dịch vụ outsourcing. Đó cũng là một kiểu để các ông chủ có thể hoạch định được lượng nhân viên cấp thiết cho mình. "Khi biết được mức thời gian nhàng nhàng cho một vụ thanh toán, Bạn có thể biết được là Bạn sẽ cần bao nhiêu kế toán thanh toán" - Dmitri Kuprianov - Giám đoốc viên chức của Vim Bill Dan giảng giải.
Time report - nên - không nên?
Để các timesheet thật sự có hiệu quả như trông chờ, có lẽ các ông chủ công ty cũng cần nên xác định trước là họ sẽ được những gì từ các bản timesheet đó. Theo tổng giám đốc Alpha Integretor - Ilia Loevski thì mục đích của ông là muốn dành 60% quỹ thời gian cho các dự án với khách hàng và 40% cho việc   huấn luyện   , huấn luyện phát triển nhân viên.
Bây giờ có khá nhiều cơ quan vẫn duy trì việc báo cáo tổn phí sử dụng thời gian dưới dạng giấy má văn bản. Tuy nhiên, cho đến nay trên thị trường phần mềm kế toán, thống kê đã xuất hiện nhiều chương trình quản trị thời kì khá hữu hiệu: Journyx Timesheet chạy trên hệ Linux, Winstar chạy trên hệ Windows.
Nói chung, việc quản trị thời kì có thể gây một phản ứng tiêu cực đối với viên chức nếu như các bản báo cáo chỉ là một hình thức chiếu lệ, còn các vị lãnh đạo thì coi đó như là một việc "chẳng chết ai". Cũng có thể vì như vậy mà nhân viên sẽ mất đi sự kính trọng đối với cấp trên - những vị mà theo họ, có lẽ chẳng có việc gì để làm ngoài việc ngồi nghĩ ra những trò vô bổ. Mặt khác, nếu các ông chủ quá khắt khe trong việc kiểm soát các báo cáo, nhân viên dưới quyền cũng sẽ cảm thấy không thoải mái trong việc thực hiện các công việc mà đáng ra với những việc đó họ có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho cơ quan.
Có thể nhận thấy rằng việc quản lý gắt gao thời kì làm việc trong một chừng đỗi nào đó sẽ không có tác dụng và không thể tồn tại lâu được. Trước tiên là trong lĩnh vực sáng tạo, rồi sau đó là trong các lĩnh vực khác thí dụ như đối với các công nhân băng chuyền thì thời gian mà họ sử dụng cho công tác có nhẽ lúc nào cũng như nhau. Các Sales Manager cũng vậy, hiệu quả công việc ở đây là các kết quả bán hàng chứ không phải là ở thời kì dành cho các hạng mục công tác. Việc quản trị thời kì chỉ thật sự có ích trong các đơn vị tham vấn, luật, PR hoặc kiểm toán - nơi mà một giờ đồng hồ các manager bỏ ra cho một dự án, một khách hàng đáng giá không nhỏ. Hãy thử mường tưởng xem, một giờ đồng hồ tư vấn của một manager cấp cao tại PricewaterhouseCoopers có giá từ 250-350$, một senior bình thường - 170 -190$...Do đó, việc quản trị thời gian tại các doanh nghiệp này là rất nên làm.
Dù sao đi chăng nữa thì, theo tổng kết của các chuyên viên tham vấn, hầu như ai trong chúng ta cũng đã và đang để lãng phí tổn khoảng 20-30% quỹ thời gian. Và theo bạn, chúng ta có cần làm time report không?
Nhật An dịch từ tạp chí Vedomosti